Waarom een klein duwtje in de rug vaak niet genoeg is

We willen allemaal dat mensen veilig werken, zich goed voelen op het werk en gezonde keuzes maken - voor zichzelf én hun omgeving. Toch gedragen we ons daar niet altijd naar en blijkt gedrag veranderen in de praktijk vaak erg lastig. Denk aan werknemers die hun helm niet dragen, te weinig pauzes nemen of veiligheidsinstructies negeren. Daarom kijken steeds meer organisaties naar gedragsinzichten en technieken zoals nudging om gedrag subtiel te sturen. Maar wat werkt echt?

Nudging betekent letterlijk “een duwtje in de rug geven”, maar wordt door gedragswetenschappers in figuurlijke zin gebruikt: het gaat om kleine aanpassingen in de omgeving die gewenst gedrag makkelijker of waarschijnlijker maken. Je legt fruit op ooghoogte in de kantine, en mensen zouden plots vaker voor een gezonde keuze gaan. Je herinnert mensen subtiel aan het opzetten van hun helm, en ze zouden dit spontaan doen.

Maar zo simpel is het toch vaak niet. Gedrag ontstaat namelijk niet zomaar. Achter elke actie zitten cognitieve processen gebaseerd op verwachtingen, overtuigingen en doelen. Als je die negeert, mis je de kern van gedragsverandering.

Inzichtelijk toewerken naar gedragsverandering

Lange tijd is men in nudgingonderzoek op zoek gegaan naar algemene technieken die gedrag kunnen beïnvloeden. Denk aan reminders, het veranderen van standaardopties, of het communiceren van sociale normen. Hoewel zulke technieken soms effect hebben, blijken ze in andere contexten weinig uit te halen. Dat leidde tot de indruk dat nudging “soms werkt, soms niet” en voedde het idee dat gedrag niet echt voorspelbaar is.

Toch vertelt de wetenschap een ander verhaal. Gedrag blijkt wel degelijk begrijpelijk, voorspelbaar en beïnvloedbaar te zijn – op voorwaarde dat je vertrekt vanuit de processen die gedrag aansturen. Volgens hedendaagse theorieën is gedrag het resultaat van redeneerprocessen. Mensen beredeneren steeds welke handeling in een bepaalde situatie het best bijdraagt aan hun doelen, en beslissen op basis daarvan wat ze doen.

Maar waarom lijkt gedrag dan zo vaak irrationeel en moeilijk te veranderen? Daar zijn twee belangrijke redenen voor. Ten eerste verlopen die redeneerprocessen niet altijd bewust. Integendeel, onbewuste redeneringen spelen steeds een grote rol bij gedrag. Ten tweede hebben mensen allerlei doelen waarop interventies meestal niet zijn afgestemd – zoals het doel om “te doen wat ik altijd doe” of “de gemakkelijkste weg te kiezen”.

Het probleem bij ineffectieve gedragsverandering is dus niet dat gedrag onvoorspelbaar is, maar dat we het vaak benaderen zonder goed te begrijpen waarom mensen zich gedragen zoals ze doen. Reminders zijn een goed voorbeeld. Ze lijken een eenvoudige methode om mensen aan te zetten tot gewenst gedrag, maar kunnen enkel werken als het probleem zit in het vergeten van dat gedrag. Als iemand bijvoorbeeld wél weet dat hij zijn helm wil dragen maar het in een bepaalde context vergeet, dán kan een reminder effectief zijn. Maar als de reden is dat men beredeneert dat de helm onnodig of lastig is, dan zal een reminder geen verschil maken. In dat geval moet je andere overtuigingen en doelen aanspreken, en dus een andere interventie ontwerpen. Hoe zo’n interventie er dan uit moet zien bespreken we hieronder.

Betekenis in de situatie

Als we gedrag willen veranderen, proberen we dus best eerst te begrijpen waarom mensen dat gedrag stellen. Waarom gebruiken werknemers geen helm of andere beschermingsmiddelen? Waarom nemen ze nooit een pauze? Waarom volgen ze instructies niet op?

De oorzaak ligt vaak in de betekenis die mensen geven aan de situatie. Misschien denkt men dat beschermingsmiddelen enkel nodig zijn bij zwaar werk. Of dat pauzes nemen betekent dat je lui bent. Of dat instructies voor anderen gelden, maar geen nut hebben voor hen. Als zulke overtuigingen ingebed zijn in iemands intern systeem, dan worden ze misschien niet luidop uitgesproken, maar sturen ze wel dagelijks gedrag. Alleen door deze overtuigingen te begrijpen en erop in te spelen, kan je dan echt iets veranderen.

Maar daarmee ben je er nog niet. Want betekenissen gaan vaak dieper dan één specifieke situatie: ze raken ook aan hoe mensen zichzelf zien en wat ze van zichzelf verwachten. En precies daar vinden we de volgende sleutel tot duurzamere gedragsverandering.

De kracht van zelfgerichte redeneringen

Vaak is het zo dat mensen robuuste patronen in gedrag vertonen die niet zomaar veranderen. Ze zijn dan ook gebaseerd op (onbewuste) redeneringen die mensen al een hele tijd maken. Deze patronen veranderen vraagt interventies die mensen helpen om zélf te redeneren dat het gewenste gedrag logisch, nuttig en zinvol is - en bij hen past.

Een interventie is dan ook vooral krachtig wanneer ze mensen uitnodigt om het gewenste gedrag te koppelen aan eigen doelen. Stel dat een werknemer zelden zijn helm draagt omdat hij denkt dat het niet nodig is voor korte klussen. In plaats van die persoon enkel te herinneren aan de regels, kan je beter inspelen op redeneringen zoals: “Jouw veiligheid bepaalt ook de veiligheid van je collega’s,” of “Professionals dragen hun helm omdat ze hun werk ernstig nemen.” Wanneer zulke boodschappen aansluiten bij iemands persoonlijke doelen – zoals verantwoordelijkheid nemen, vakmanschap of teamgeest – kan het gedrag deel gaan uitmaken van het zelfconcept: hoe iemand zichzelf ziet. Mensen gaan het gedrag dan stellen omdat het “klopt” met wie ze zijn én omdat het zou wringen om het níét te doen.

Dit kan je linken aan iets typisch menselijks: we doen graag wat we eerder al deden. Eens iemand een gedrag een tijdje heeft gesteld, voorspellen ze van zichzelf dat ze het gedrag ook in de toekomst zullen stellen. Dit is belangrijk want, zoals je misschien al eens hoorde, het brein kan worden gezien als een voorspellingsmachine. We gedragen ons op een manier die overeenkomt met wat we van onszelf verwachten. Denk bijvoorbeeld aan een vegetariër die zichzelf ziet als iemand die geen vlees eet. Voor die persoon zou het bijna ondenkbaar zijn om plots wél vlees te eten – het zou intern wringen. Zo ver willen we ook de werknemer krijgen die geen helm draag: we willen zorgen dat het wringt om de helm níét te dragen, omdat die zichzelf is gaan zien als iemand die een helm draagt.

Hetzelfde geldt voor aanbevelingen rond mentaal welzijn. Veel mensen stellen gedrag dat hun mentaal welzijn niet ten goede komt. Zo nemen ze bijvoorbeeld te weinig pauzes omdat ze denken dat het inefficiënt is, en omdat pauze nemen niet strookt met hun zelfconcept. Maar wanneer pauzes worden gepresenteerd als een manier om focus te bewaren of als een gedeelde teamgewoonte waar zij ook bij horen zodat dit in hun zelfconcept kan worden geïntegreerd, dan verandert de betekenis van pauzeren en kan gedragsverandering vorm krijgen.

Slimmer sturen vraagt beter begrijpen

De wetenschap is helder: gedrag is meestal niet het gevolg van willekeur, maar van begrijpbare redeneringen en doelen. Als we gedragsverandering willen realiseren, hoeven we niet te zoeken naar universele trucjes maar moeten we beter proberen begrijpen welke redeneringen mensen maken en hoe die gedrag bepalen.

Dat vraagt tijd, aandacht en extra onderzoek. Maar het loont. Want wie weet wat mensen drijft, kan gedrag duurzaam beïnvloeden in de richting van cruciale doelen - niet door te forceren, maar de betekenis van het stellen van dat gedrag te veranderen.